Читать онлайн «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России». Страница 32

Кроме того, нельзя забывать о том, что некоторые непрофильные процессы затрагивают сразу несколько отделов компании, создавая целые цепочки косвенных издержек, не отраженных в явном виде в отчете о прибылях и убытках. Например, закупкой и заменой картриджей для принтеров обычно занимается ИТ-отдел, но их оплата, а иногда учет и списание – обязанность бухгалтерии. Бухгалтерия также оплачивает спецодежду, инвентарь и моющие средства для уборщиц, а также продукты для собственной столовой. Каждая закупка в российской действительности – это договор (который согласовывает штатный юрист), счет, счет-фактура, накладная и так далее. Если вы передали этот функционал на аутсорсинг, то, как правило, вам достаточно раз в месяц оплатить счет подрядчика и подписать акт выполненных работ.

Профессиональные аутсорсеры (если они действительно профессионалы) покупают расходные материалы по более выгодным ценам. Например, компании, предоставляющие аутсорсинг принтеров, имеют хорошие скидки на бумагу и картриджи, а клининговые компании пользуются профессиональными и экономически более эффективными моющими средствами и инвентарем. Их службы быстрее набирают и обучают персонал, их техпроцессы отлажены лучше, потому что узкоспециализированы.

Особые трудности вызывают случаи, когда аутсорсинг не позволяет полностью избавиться от какого-либо отдела, а лишь дает возможность сократить число сотрудников. Например, ИТ-отдел может передать на аутсорсинг обслуживание принтеров, разработку 1С и сайта, однако оставить за собой системное администрирование, настройку программного обеспечения, почты и так далее. В этом случае численность сотрудников может сократиться, но от должности ИТ-директора избавиться не получится, и экономический эффект от перевода на аутсорсинг снизится. То же самое произойдет, если передать на аутсорсинг лишь часть функционала бухгалтерии или кадровой службы. Некоторым собственникам и топ-менеджерам кажется, что в этом случае в аутсорсинге нет смысла, однако они ошибаются.

Также я часто слышу возражения против включения в себестоимость труда штатных сотрудников стоимости аренды занимаемой ими офисной или производственной площади. Мы ведь не можем уменьшить площадь офиса на 4 квадратных метра, если уволим одного сотрудника, говорят мне возражающие. Однако они смотрят на вопрос слишком узко.

В одной хорошей книжке, название которой, к сожалению, выпало у меня из памяти, я прочел мудрую мысль: «У любой компании нет затрат, у нее есть только инвестиции». Любой потраченный вами рубль, будь он пущен на закупку сырья, заработную плату или аренду, является инвестицией в будущую прибыль. На эти инвестиции компания приобретает ресурсы, которые использует для достижения будущего успеха, – метры офисной площади, людские ресурсы, оргтехнику, оборудование и так далее.

Офис вам нужен не потому, что сотрудникам негде сидеть. Офис – это ресурс, который позволяет вам более эффективно организовать работу ваших сотрудников. И вам нужен офис ровно такого размера и качества, чтобы обеспечивать решение задач именно вашего бизнеса. Некоторые компании обходятся без офиса вообще. Иные довольствуются несколькими скромными метрами на окраине. А кому-то, например банкам или иным финансовым организациям, приходится переплачивать за дорогие помещения в центре, поскольку престиж – необходимая составляющая их успеха, зависящего от репутации.

Рабочее время руководителей – это такой же ресурс, за который вы платите. И если благодаря сокращению одного сотрудника у вас освободились четыре квадратных метра офисной площади или несколько часов времени руководителя, то у вас высвободился ресурс, который вы можете инвестировать в повышение прибыли. Разобраться, как именно лучше инвестировать, – ваша задача. На освободившуюся площадь можно посадить менеджера по продажам, который будет искать новых клиентов. Если площади освободилось много, ее можно сдать в субаренду или, в конце концов, поискать офис поменьше. Руководителю, у которого стало меньше подчиненных, можно поручить новые задачи (или можно предложить ему совместить две должности). Но если у какого-либо руководителя в вашей компании стало меньше подчиненных, а вы этим никак не воспользовались, вы тратите впустую принадлежащий вам и оплачиваемый вами ресурс.

Иногда в качестве аргумента отказа от аутсорсинга бизнесмены приводят соображения безопасности. Сторонние сотрудники, особенно бухгалтеры, юристы или айтишники, могут получить доступ к конфиденциальной информации. Это было бы справедливым, если бы вы могли надеяться, что ваши собственные сотрудники настолько лояльны компании, что будут хранить ее тайны даже под угрозой суда или следствия. Однако для этого нет никаких оснований. Работники никогда не будут подвергать риску свою свободу ради благополучия собственника бизнеса. Более того, штатные сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, скорее будут шантажировать работодателей, особенно при увольнении (такие случаи известны), чем сотрудники на аутсорсинге.

Если же злоумышленник решит получить доступ к вашим данным, он либо попытается взломать серверы (кстати, держать их на аутсорсинге за рубежом не только безопаснее, но и дешевле, чем в собственной серверной), либо подкупит кого-то из ваших же сотрудников.

Управленческие технологии приходили в Россию волнами. Сначала пришла и схлынула мода на стратегию, потом на управленческий учет, потом на HR. Некоторые инструменты, такие как управленческий учет и HR, остались надолго. Иные, например «стратегия», исчезли почти бесследно.

Примерно в середине 2000-х годов возникла мода на оптимизацию бизнес-процессов. Эксперты по оптимизации давали интервью деловым журналам. Создатели ERP-систем (от англ. Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия) переживали свой золотой век. Оптимизация казалась лекарством от всех болезней.

Прошло десять лет, ажиотаж вокруг оптимизации процессов стих. На мой субъективный взгляд, мода на оптимизацию не оставила глубокого следа на российских просторах. Бизнесы в России по большей части до сих пор примерно столь же неэффективны, что и в середине 2000-х годов.

При этом нельзя сказать, что было приложено мало усилий. К примеру, собственник крупного регионального производственного холдинга потратил целый год на личное управление проектом по оптимизации процессов. Дорогие московские консультанты описывали процессы, по ходу оптимизируя самые неэффективные из них, создавали на их основе регламенты, правила и карты, а группа программистов 1С переносила все это в программный код. В проект были вовлечены сотни сотрудников, он обошелся компании примерно в 5 % ее годовой прибыли.